翻看皇家加勒比游輪公司亞洲區(qū)主席劉淄楠所著《大洋上的綠洲》，其中一段話引起了筆者的注意：“美國郵輪市場達(dá)到50萬到250萬的規(guī)模，用了20年的時間，而中國只花了一半的時間。”

　　有一種思想，對于某些后發(fā)的領(lǐng)域，中國某個市場的未來判斷，可以看看國外同類市場曾經(jīng)的歷程。中國郵輪市場規(guī)模從50-250萬，經(jīng)歷了10年的時間，比美國曾經(jīng)的速度快了一倍，該如何理解這樣的速度呢?

　　1、后發(fā)優(yōu)勢的解釋

　　后發(fā)優(yōu)勢，在搜索引擎找到的解釋是，后進(jìn)入者由于較晚進(jìn)入行業(yè)而獲得的較先動企業(yè)不具有的競爭優(yōu)勢。通過觀察先動者的行動及效果來減少自身面臨的不確定性而采取相應(yīng)行動，獲得更多的市場份額。例如:研發(fā)成本優(yōu)勢、行業(yè)風(fēng)險把握優(yōu)勢等。1990年Lieberman和Montgomery指出后發(fā)優(yōu)勢主要存在于三個方面:

　　(1)后動者的“免費(fèi)搭乘”效應(yīng)：后動者可能會在產(chǎn)品和工藝研究與開發(fā)、顧客教育、員工培訓(xùn)、政府審批、基礎(chǔ)投資等很多方面比先動者節(jié)省大量的投資，卻可以從中獲益。

　　(2)先動者鎖定了錯誤的技術(shù)或營銷戰(zhàn)略：由于市場初期，技術(shù)和顧客需求的不確定性和“非連續(xù)性”(discontinuities)往往導(dǎo)致先動者的錯誤決策，而后動者可以從先動者的錯誤中吸取這些教訓(xùn)，不再犯先動者曾經(jīng)犯過的錯誤。

　　(3)在位者慣性：由于沉沒成本的存在，組織僵化，企業(yè)不愿引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，不愿改革，而后動者作為一個追趕者，時刻都想抓住機(jī)遇從而取代先動者的地位，因而對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品等都進(jìn)行大量的革新，從而在與先動者的競爭中占有優(yōu)勢。

　　按照上述邏輯，中國郵輪市場可以避免美國市場曾經(jīng)走過的彎路，減少在迷茫中的探索，運(yùn)用曾經(jīng)美國市場營銷的手段，因而獲得了較為快速的增長。

　　2、是否有潛在的規(guī)律?

　　然而，從另一個維度來考慮，會不會郵輪業(yè)潛藏的規(guī)律我們并沒有找到?在為獲得快速增長而沾沾自喜的同時，可能的行業(yè)風(fēng)暴或者市場調(diào)整已經(jīng)來臨。換句話說，規(guī)律就在那里，如果我們走快了，一定是出了什么問題。而這些問題的不斷積累，可能傷害到整個產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　近幾年中國郵輪市場進(jìn)入瓶頸期、調(diào)整期或者第二個平臺期，可能就是在為過去10年飛速擴(kuò)張的市場規(guī)模還債。在劉博士所描述的市場營銷模式中，其實并沒有從美國找到什么好的路徑，而是在與中國臺灣旅行社的相關(guān)交流中，找到了“綁樁”的營銷模式，這非常像沿海養(yǎng)殖生蠔的一個個水泥樁。生蠔在其上面生長，蠔農(nóng)定期去收割。用這樣的培育渠道的模式，打開了中國郵輪市場的最初規(guī)模。但這就像打開了潘多拉的盒子一樣，美麗景象的背后可能潛藏著魔鬼。

　　觀察過去幾年中國郵輪市場增長的趨勢圖。其實，中國郵輪市場從大約50萬人次到250萬人次，也是就2013年-2017年，僅僅用了四年，那是狂飆猛進(jìn)的四年。雖然規(guī)模增長了約5倍，但到底哪些公司掙到了錢卻不得而知。

　　如果按照2012-2015年之間大致是一條直線，以這條直線進(jìn)行外推，可以看到2016年多增長了約80萬人次，2017年也大致多增長了80萬人次，而2018年多增長了約45萬人次。由此可以看到，2019年的規(guī)模大約在220萬人次。一個猜想(僅僅是一個猜想，因為歷史不可能重來)，如果實際的游客增長按照這樣一條漸進(jìn)的直線往前走，會不會是一個更為理想的結(jié)果?與郵輪相關(guān)的配套體系都不需要承擔(dān)過度增長的多余壓力，行業(yè)是不是會顯得更為健康?

　　后發(fā)可能是優(yōu)勢，也可能是劣勢，還可能什么也不是。因為，世界上沒有完全相同的兩片葉子，也不會有完全相同的兩個市場。中國郵輪市場與美國郵輪市場也有著諸多不一樣的影響因素，造就了兩個市場存在著差異。上述比較，可能有點意義，給善于思考者以更多的思考維度。也可能毫無意義，因為這兩個市場完全不可比。