對(duì)于一個(gè)企業(yè)，物流一般是花錢的領(lǐng)域，正因?yàn)樗浅杀局行?，所以管理者才要想方設(shè)法地降本增效。同時(shí)，它是一個(gè)服務(wù)性領(lǐng)域，非常依賴前端的產(chǎn)業(yè)，就像電商帶給物流的巨大需求，中國(guó)這10多年電子商務(wù)的發(fā)展很大程度上成就了物流和快遞行業(yè)。
 

未來(lái)物流將怎樣變化?

物流是一個(gè)基礎(chǔ)性的行業(yè)，非常能體現(xiàn)一個(gè)國(guó)家的實(shí)力。

不管是傳統(tǒng)物流還是電商物流等新興物流，我們都能看到這幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，第一個(gè)是專業(yè)化，第二個(gè)是集約化，第三個(gè)是綜合化。因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)需求是專業(yè)的、綜合的，規(guī)?；拍軒?lái)邊際效應(yīng)。

無(wú)論是零售企業(yè)還是制造企業(yè)，最近幾年物流和供應(yīng)鏈在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中起到的價(jià)值越來(lái)越大，作為渠道的物流供應(yīng)鏈，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵能力。對(duì)于中國(guó)物流從業(yè)者，過(guò)去5年是黃金時(shí)期，未來(lái)5年也一樣，絕對(duì)是非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。

物流行業(yè)未來(lái)的變化將取決于兩個(gè)因素：第一是需求導(dǎo)向，比如跨境物流，對(duì)海外品質(zhì)商品的追求就是典型的需求驅(qū)動(dòng)行業(yè)變化；還比如眾包物流，生鮮、外賣企業(yè)就是以短距離的實(shí)時(shí)物流為模式發(fā)展起來(lái)的。第二是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，未來(lái)5-10年，技術(shù)一定會(huì)作為底層驅(qū)動(dòng)力，對(duì)物流行業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。我們現(xiàn)在看到的5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，無(wú)人車、無(wú)人機(jī)等產(chǎn)品的應(yīng)用一定會(huì)是趨勢(shì)，一定成為可能。但肯定會(huì)分場(chǎng)景，不是說(shuō)所有的場(chǎng)景都適應(yīng)。

無(wú)論如何，體驗(yàn)、效率、成本的優(yōu)化將無(wú)處不在。

如何重新定義物流的價(jià)值?

作為物流從業(yè)者，每個(gè)人都希望把價(jià)值做得大，如何定義物流的價(jià)值?

在2017年我們就結(jié)合一體化供應(yīng)鏈服務(wù)推出了3S理論：短鏈、智能、共生。

短鏈就是讓貨物用最短的距離和最少的搬運(yùn)次數(shù)送到你手里。一個(gè)商品從生產(chǎn)出來(lái)到觸達(dá)消費(fèi)者，在早期傳統(tǒng)物流和傳統(tǒng)零售里要周轉(zhuǎn)很多次，要通過(guò)層層的分銷商、經(jīng)銷商、店面才能到消費(fèi)者。這一整套流程會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是成本的上升，比如搬運(yùn)成本和貨損，第二個(gè)是效率的下降，多次搬運(yùn)帶來(lái)庫(kù)存和周轉(zhuǎn)，造成時(shí)間損失?；趥}(cāng)網(wǎng)布局和技術(shù)驅(qū)動(dòng)，短鏈要減少搬運(yùn)次數(shù)和搬運(yùn)距離，把鏈條拉直，把商品預(yù)測(cè)做好，最極致的短鏈就是從工廠生產(chǎn)出來(lái)直接送到消費(fèi)者手里，讓商品從出廠的那一刻就開始配送倒計(jì)時(shí)。

智能（技術(shù)）是驅(qū)動(dòng)物流行業(yè)革新的第一要素。我們每年都在技術(shù)上進(jìn)行大力投入，要相信物流技術(shù)會(huì)對(duì)物流行業(yè)帶來(lái)很大的變化，比如無(wú)人機(jī)、無(wú)人倉(cāng)等等帶來(lái)效率變化，企業(yè)需要不斷去摸索，這是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，也是企業(yè)責(zé)任。無(wú)論是硬件基礎(chǔ)設(shè)施更新還是AI、大數(shù)據(jù)、5G等軟件技術(shù)，都需要不斷地投入和應(yīng)用，我們企業(yè)的高效決策包括十幾萬(wàn)人的管理，也是通過(guò)技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)保障的，智能極為關(guān)鍵。

共生是行業(yè)生態(tài)，也是我們堅(jiān)持的合作理念。物流行業(yè)非常大，僅僅是服務(wù)一家企業(yè)，就需要海運(yùn)、空運(yùn)、跨境，包括眾包等等多樣化的服務(wù)能力，整個(gè)過(guò)程中，就是依靠合作伙伴搭建平臺(tái)提供一體化的服務(wù)，不是一個(gè)企業(yè)能完成的。

以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)京東物流的開放，推動(dòng)短鏈、智能、共生落地，京東物流已經(jīng)搭建了供應(yīng)鏈技術(shù)平臺(tái)，包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

第一個(gè)層面是底層技術(shù)，不斷地去收集數(shù)據(jù)、獲得數(shù)據(jù)，無(wú)論是5G、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)還是其他，通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算為技術(shù)應(yīng)用搭建基底；第二個(gè)層面是硬件和軟件（系統(tǒng)）的布局，對(duì)接數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類和應(yīng)用，出現(xiàn)了各種模式下的系統(tǒng)，包括OMS、WMS、DMS，還有門店結(jié)算系統(tǒng)等等，通過(guò)各個(gè)場(chǎng)景對(duì)各種系統(tǒng)進(jìn)行應(yīng)用；第三個(gè)層面是智能供應(yīng)鏈在相應(yīng)行業(yè)的應(yīng)用，我們根據(jù)不同的行業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈模式的設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)的布局。

從企業(yè)物流到物流企業(yè)，京東物流為何走向開放?

京東物流從原來(lái)的一個(gè)物流部門變成為整個(gè)社會(huì)服務(wù)的企業(yè)，服務(wù)超過(guò)20萬(wàn)家客戶，當(dāng)時(shí)決策路徑是怎么樣的?

首先是看行業(yè)，在決策走向獨(dú)立之前，我們看到中國(guó)的物流行業(yè)還是比較分散的，但越來(lái)越多的企業(yè)有集約化、綜合化的物流需求，希望把自身的物流外包出去。京東物流能不能干這件事?這是行業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

第二看自身，從2007年自建物流到準(zhǔn)備對(duì)外開放，京東物流很好地支撐了京東的發(fā)展，也獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可和一定的行業(yè)口碑。這是促進(jìn)開放非常重要的兩個(gè)因素。

當(dāng)然，我們也一直在思考對(duì)外開放更深層次的價(jià)值邏輯，到底能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值?

第一，物流是講規(guī)模的，開放一定會(huì)帶來(lái)更多的訂單，無(wú)論是京東還是外部客戶，規(guī)?；?yīng)就會(huì)帶來(lái)履約成本下降，帶來(lái)價(jià)值。

第二，這種服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)它的商流和業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

開放兩年多，每天都在創(chuàng)新，每天也都在踩坑，十幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)強(qiáng)耦合模式的組織變成一個(gè)積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個(gè)組織都要變化。這既是京東物流能力提升非常重要的體現(xiàn)，更是我們業(yè)務(wù)開放的關(guān)鍵點(diǎn)。

物流開放是生死決策

物流開放有三個(gè)條件必須達(dá)成：

第一，開放完以后，我們的老客戶和新客戶滿意度更高了，老客戶比我沒(méi)開放之前滿意，新客戶比沒(méi)有使用京東物流之前滿意。

第二，成本降低、效率提升了，從目前來(lái)看這個(gè)趨勢(shì)還是很明顯的，很多外部客戶使用京東物流服務(wù)以后成本比原來(lái)大幅降低。

第三，訂單占比，京東物流原來(lái)的訂單100%都是京東的，現(xiàn)在外部業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到了40%，今年會(huì)接近50%，達(dá)到了50%，我們的開放就比較成功了。當(dāng)然，消費(fèi)者和企業(yè)的滿意度是沒(méi)有盡頭的，一定會(huì)不斷鞭策我們前行。

每個(gè)企業(yè)高管在做決策的時(shí)候，有些是操作性的決策，有些是戰(zhàn)術(shù)性的決策，有的是戰(zhàn)略性的決策，有的是生死性的決策。這個(gè)決策對(duì)了，企業(yè)就生了，如果錯(cuò)了，企業(yè)就會(huì)非常麻煩。京東物流對(duì)外開放就是生死性的決策，不光會(huì)關(guān)系到京東物流的生死，也關(guān)系到京東集團(tuán)的發(fā)展。

帶領(lǐng)十幾萬(wàn)員工轉(zhuǎn)型，京東物流如何保障組織的高效?

一是，目標(biāo)轉(zhuǎn)換：運(yùn)營(yíng)變經(jīng)營(yíng)；

二是，架構(gòu)調(diào)整：組織從原來(lái)的封閉式運(yùn)營(yíng)到服務(wù)型經(jīng)營(yíng)；

三是，組織激活：用Big Boss激活內(nèi)部組織，讓基層組織在公司的要求下能自主地決策，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)”。

企業(yè)文化和價(jià)值觀決定戰(zhàn)略執(zhí)行力，京東物流開放背后，很重要的是文化和價(jià)值觀的支撐，“創(chuàng)新、執(zhí)行力和客戶為先”是其中非常重要的一部分。

創(chuàng)新：唯一的不變就是變，京東物流也一樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)處不在地在創(chuàng)新。除了持續(xù)性地倡導(dǎo)以及多樣化地激勵(lì)，還要有容錯(cuò)機(jī)制。90%以上的創(chuàng)新，尤其是突破式的創(chuàng)新都很容易掉到坑里，所以創(chuàng)新要有容錯(cuò)機(jī)制，作為管理者一定要學(xué)會(huì)管控好自己的嘴巴，如果對(duì)員工的建議評(píng)價(jià)都是負(fù)面的、批判式的，企業(yè)不會(huì)有創(chuàng)新。

執(zhí)行力：我個(gè)人把它分成兩類，一個(gè)是形，一個(gè)是神。形是大家能看到的，比如每個(gè)管理層級(jí)都要用管理方式和原則，決策機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等等。神是短期內(nèi)看不到的。為什么一個(gè)組織有執(zhí)行力?非常重要的就是員工有歸屬感、榮譽(yù)感和認(rèn)同感。無(wú)論是五險(xiǎn)一金還是超過(guò)行業(yè)的福利待遇，與其說(shuō)如何高效管理十幾萬(wàn)員工，不如說(shuō)通過(guò)我們的服務(wù)，讓我們的十幾萬(wàn)員工更高效。

客戶為先：很多企業(yè)都在講客戶第一、客戶為先。京東物流的核心戰(zhàn)略是“體驗(yàn)為本、效率制勝”。體驗(yàn)是1，效率是1后面的0，“客戶為先”就是其中最重要的體驗(yàn)。如果我們體驗(yàn)不做好，客戶沒(méi)有“為先”，效率再高也是0，這是我們的價(jià)值觀。
（作者系京東物流集團(tuán)CEO）

來(lái)源：中國(guó)水運(yùn)報(bào)